マネジメントレビューって誰がやるんでしょうか？

マネジメントレビューって誰がやるんでしょうか？

分かり切ったことを聞かれると戸惑うかと思えば、案外グッドクエスチョンかも。マネジメントをどのように訳すかで確かにニュアンスは違ってくる。経営者レビューと訳しておけば簡単だった。というより経営者の本気も見えてきただろうに。マネジメントレビューなどとしてしまったから、当事者責任の曖昧なセレモニーになってしまっている。らしいです。

マネジメントレビュー＝経営者レビューの本質は？それほど大袈裟に構えるものでもないでしょうが、経営者の意図が達成できたかを経営者自らがレビューすることぐらいに考えておきましょうか。

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では、経営者は自らの意図を明確にしているか？

大事なことですが、目的と目標と、共になかなか明確でない。基本方針を作ってみたものの、一般的で当たり前すぎて、世間面ばかり気にしていて、レビューの下敷きにできる代物でない。自分でレビューすれば良くわかる。誰が書いても一般論ならこうなるだろうぐらいのぬるい表現の方針で済ましている。自分の必至の思いが見当たらない。

それに気づいた経営者が取るのは、毎年の見直しは放棄して、ビジョンみたいなものだから毎年見直しと行かないから、別に年度方針と年度目標を作る。これは立派な気付きです。「実際はこれこそがISMS基本方針。年度年度の環境変化（社内も社外も）を踏まえて、見直しを行うものなんです。」と言っていたベテランに脱帽。

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経営者はどのようにレビューするのか。目標さえ明確にしていれば簡単。目標と実績。ギャップと対策。それぞれに分析が必要だが、作業の手順自体は単純だね。

規格の第7章マネジメントレビューには懇切丁寧にレビューのインプットとアウトプットの項目が記載されているが、この各項目の消化がレビューの主眼になると全体像が掴みにくくなる。改革マネジメントのフレームワークを利用することで解消できると思われる。エー・デルタ・ティー（AΔT）の活用。

「ヨキニハカラエ」で済ませたい経営者レビューでも一通りのことは出来るが、深みが無いので形式的なレビューに終始するのは止むを得ない。上司を選べない身を恨むべし。

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