事業継続を一瞬にして危うくする経営トップのモラルを管理せよ！

事業継続を一瞬にして危うくする経営トップのモラルを管理せよ！

経営トップのモラル問題

猪瀬直樹東京都知事と徳洲会グループとの５千万円授受にまつわる黒い疑惑から、都知事の辞任・再選挙になった事件は今尚進行中であるが、これもまた事業継続問題の一つと理解すべきだろう。

猪瀬直樹（と徳洲会グループ）の認識と社会の認識のずれが原因になっているが、反社会勢力の人間も絡んでいることを見れば言い訳無用の重罪だ。

猪瀬は無知無能を言い訳にした。法律の網の掛かり方に対する理解が足りない、それを助言できるスタッフが居ない。技術論に摩り替えているが、一番欠落していたのはモラルだ。モラルに引っ掛かれば専門家に相談できるし、無益なリスクは回避できた。技術論は後の話だ。

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世間的には立派な会社でも馬鹿をやっている。みずほグループも反社会勢力に便宜を図って追求を受けている。実質的には頭取は辞任に追い込まれた。

企業トップの見識の無さが時には会社を危うくしてしまう。企業トップを縛る法律も少なくない。

企業トップには公私は無いことも理解すべきだ。ツイッターとかフェイスブックに個人の感覚で顔を出しているトップの不見識には驚くばかりだ。SNSなんて脆弱ポイントそのものだろう。

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経営者インタビューは月並みな世間話あるいは規格に沿ったチェックリストを埋めることで終わらせてしまう審査員ばかりだが、トップの資質にダイレクトに迫ることが出来るのはトップインタビューの審査員だけだと言うことを理解すれば全く違った様相になるはずだ。トップに進言できる部下を持たない脆弱な経営陣も少なくない。

トップのプライベートまで視野に入れたモラルや社会的責任への取り組みを質問しない審査員は信用できない。事務的な消化試合を続けているだけの審査であり審査員だ。その意味でもB社の審査は要注意。

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他社の、他人の失敗を見て小手先で学ぶのは技術論だ。モラルは人間としての志の部分。地位とか状況とかに関係なく、人として自分として守るもの。変えてはいけないもの。

これを質問して、返事に窮する経営者を見るのは気の毒だが、続けなければいけない。

開き直った経営者は最初からモラルを放棄している。亡者のようだ。その場合は亡者と認識させておくことが大事だ。その会社には間違いなく事業継続課題が座っていると言うことだから。ワンマンオーナーの会社がブラック企業になる理由も理解できる。

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浜松市の児童ら1133人、集団野呂ウイルス感染事件の示唆

浜松市の児童ら1133人、集団ノロウイルス感染事件のISMSへの示唆

ノロウイルス

これは問題にならないでしょう。調達を１社に限定したときの事業継続に対するリスク事例とは誰でもわかる。３社調達、比率は5：4：1あるいは6：3：1あるいは7：2：1とすれば、全滅は免れることが出来るし、原因究明も容易だし、切り替えも容易だ。

こんな簡単なことを浜松市の職員が分からない訳ではないだろう。

１社に集中させて、コストを下げる、品質を安定化させる、などのメリットを寝ラットと説明するかもしれないが、裏で動いた金とか便宜の計らいも懸念される。その場合はコストは下がらないし、品質の改善も進まない。

事業によっては食品も重要な調達物であることを理解すると、社員食堂、イベントの食堂、弁当・仕出し、などの衛生管理の盲点を点検するのは当然のことだ。

「食の安全」は立派な事業継続問題の１つであることが改めて立証された。

浜松市の集団感染以外にも全国にノロウイルス感染が広がっている今、経営者として何の指示も出していなければ、その経営者は部下からの冷ややかな視線を避けることは出来ないだろう。

注意すべきは、事故を起こした企業も通り一遍の安全管理は実施していたことだ。食の安全の常識には欠陥があったということだ。だから、うちの会社は大丈夫ですといって済ます担当者がいたら、そのことも合わせて心配しなければなるまい。

食品を扱う担当者のトイレ利用に関するルールと実態調査。トイレから厨房に戻るとき、外から厨房に入るとき、何をどのように徹底しているのか。今月中に、この件の報告を受けていない経営者は何らかの意味で駄目経営者だろう。

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ソフトバンクが事業継続管理の対象？

ソフトバンクが事業継続管理の対象？

ソフトバンクの買収による規模拡大路線は、株価が大幅に下がったことでも分かるようにかなり危ない。博打のような買収劇に世間は見たということ。これまで期待？を裏切って買収をてこに規模拡大を成功させてきたソフトバンクが今度もうまくいくかどうか関心は高い。

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ＩＳＭＳではどう見るか。気まぐれな投資家では有りませんからギャンブルはご法度。

ソフトバンクという会社が一つのリスクを抱えたと認識する。リスクの大きさは長期安定的なインフラサービスを提供できなくなるというものだろう。経営破綻は最悪の事態？。設備投資が停滞し、満足度が下がる。人材が流出し、サービス品質が下がる。など。

シングルベンダー体制としないことです。

いつでも切り替えることが出来るようにマルチベンダーにします。

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いまどき、何処の企業でも取り組んでいる「事業継続管理」の一環です。

今までイーアクセスを利用してきた企業も同じことに追い込まれます。ソフトバンクとイーアクセスを使っていたところは最悪の事態？。その他の1社を探す必要が出ます。マルチ＝2社ではありませんから、3社ケースで検討するのも一つです。

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事前防災の発想

事前防災の発想

福島原発の関連質疑の中でと思うが、国会のやり取り（自民党の福井照議員）でいきなり”「事前防災」の考え方”というパネルが出てきた。

誰かが整理のために作ったものだろう。特に回復力を重要性を説明。

◆　予防　Preventive　(リスク回避）（リスク抑制）　
ソフト：土地利用（高台移転）、
ハード：国土保全事業（堤防整備等）

◆　減災　Mitigation (リスク軽減）　
ソフト:観測･予測、防災教育、
ハード：耐震化、不燃化

◆　備え　Preparedness （リスク受容+緩和）　
ソフト：防災訓練、自主防災組織、ボランティア、
ハード：避難路、避難施設、防災拠点

◆　脆弱性軽減　Vulneerability Reduction （回復力）
ソフト:ＢＣＰ、物流チェーン
ハード：リダンダンシー、分散型国土づくり

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此処の内容には良く分らないものも含まれるようだが、防災（事件事故の未然防止、事業継続管理の関連）に関する発想としては情報セキュリティの分野でも十分参考になる。

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東電の福島原発事故調査報告の問題点

東電の福島原発事故調査報告の問題点

昨日の東電福島原発事故調査報告（東電による内部調査）のニュースで面白いやり取りがあった。東電の現場放棄？全員退避？の下り。マニュアル（手順書）には全員退避だが「災害対策要員は除く」と記載があるから全員退避ではないと東電が主張している。

ISMSの関係者なら失笑ものでしょう。

１）この但し書きが記載されたのはいつか。それはどのように周知されたか。周知の確認～教育の状況はどうであったかを記録から確認されていなければいけない。
２）事故当時の対策要員は誰か？それは本人へはどのように指示されていたか？
３）１）に重複するが一般理解とは別に役割を担当する前提で、対策要員は自分の役割責任を理解していたか？
４）災害対策要員としての活動の記録は手順書に沿って確認されなければいけない。記録が無い場合は記憶に基づいてでもその空間を埋めていかなければいけない。矛盾があればそれも記載しておくべきだ。

A：行動のレビュー：手順どおりに出来たか。
B：手順のレビュー：想定した手順の妥当性

こんなことは初歩的なこと。東電に人材が居ない訳では無いでしょうが、極度に政治的対応が迫られる中では、責任を外に転嫁したり、問題の所在を見せない報告書に纏め上げる方に力が注がれている印象だ。

真実を見ようとしなければ、本質課題を抽出しようとしなければ、改善することを狙いとしなければ、全く無意味な調査報告に終わってしまう。

例えば、この規模の津波は想定外として原因究明に取り込んでいないが、津波のリスクを指摘する外部（内部も？）の声に対して、真摯に取り組む体制もなかった、体制がなくても一人でもその子を聞いてテーブル（会議の席）に上げれば（一声発生すれば）、何らかの判断はされるはずだが、その判断の方法論にも問題は有った可能性が指摘できる。

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分厚い調査報告書は問題を隠すときの常套手段。古典的な手法をとる東電経営陣とスタッフは保身主義に毒されている印象だ。

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事業継続管理におけるグッドポイントって何ですか？

事業継続管理におけるグッドポイントって何ですか？

規格どおりにやるとグッドポイントって変じゃないですか。規格どおりにやっている組織が少ないのですか。好きじゃないんだグッドポイントって。お前に言われたくない。何ですか、規格適合性にもレベルがあるんですか。もしあるなら示して欲しいね。そうしたら達成度評価が出来る。気分でグッドポイントなんて言わないで欲しい。

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訓練及び実地を通してPDCAが回って継続的に改善されたらグッドポイントでもいいかな。去年と同じ今年かやらない、毎年やることが変わる、そういう手合いが多い中では当然かもしれない。

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ポイント制にしてみましょう。

1. 事業継続やりますと何処かに書いてあれば1点。
2. 事業継続管理の担当者や体制を決めていれば1点。
3. リスクケーススタディがあれば1点。
4. BCP策定対象を決めていれば1点。
5. BCPが策定されていたら1点。
6. レビューがされていれば1点。
7. BCPのサブセットでも訓練していたら1点。
8. フルセットなら更に1点。
9. 訓練の目標と実績が記録されていたら1点。
10. 課題が抽出されていたら1点。
11. トップマネジメントに報告されていたら1点。
12. 課題に基づいてBCPの見直しがあれば1点。
13. 見直し結果がリスクアセスメントにも反映されていたら1点。
14. BCPのケースが昨年より増えていたら1点。
15. 全社のリスク管理体制の中に位置づいていたら1点。
16. ビジネスパートナーや地域と一緒にやっていたら1点。

書き出すとキリが無い。10点以下でグッドポイントは有り得ないでしょう？

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物を買うだけで満足する形式主義の事業継続管理？

物を買うだけで満足する形式主義の事業継続管理？

止めてはいけない止められないシステムがあると、可用性を担保するためにバックアップシステムとかバックアップサイトとかの検討を始める。やがては昔風にデュアルだデュプレックスだの冗長度の高いシステムにする。今ならクラウド構成を考えるかもしれない。

例えば、単純に稼動系・待機系、メイン・サブの切り替え型構成を実現する。メインが扱けたら自動的にサブに切り替わる。そんなシステムを作ってみて、さて、切り替え試験はやりますか？切り戻し試験はやりますか？

世の中のシステム担当はハムレットかな。

いざと言う時に待機系に動いて欲しいから、待機系を入れる。いざと言うときは、しかし、確実に待機系に切り替わって働いてもらわなければいけない。そのことが、待機系を導入する肝心要。

システムダウンの不安に怯えて、システム構成を格好良くするまではやる。ところが、物を買ったら責任を果たしたつもりになるのか、切り替え運用そのものがリスクとして乗りかかってくるのか、結局、当たって砕けろみたいなギャンブル的な運用で済ましているところがある。いや、殆どの企業が"Go For Break"スタイルらしい。

笑えるのは、銀行にしたって計画的なシステム停止が社会的に受容されているのに、1分1秒の停止も駄目として結局、切り替え運用は何もやらないで済ます姿勢。こういう知恵も勇気もないシステム担当は本当に大問題を起こしかねない。チェンジした方が会社のためにも世の中のためにもなるのではないかな。